Бошлиқларга жуда кўп нарса боғлиқ. Масалан, Gallup тадқиқотига кўра, ходимларнинг ишга жалб қилинганлик даражасининг камида 70 фоизи раҳбарнинг шахсияти билан боғлиқ экан. Бу жуда ташвишли ҳолат, чунки шу тадқиқотнинг иккинчи қисмига кўра, топ-менежерларнинг 70 фоизи зарур бошқарув кўникмаларига эга эмас. Ишларнинг бу аҳволдалиги нафақат ходимларнинг ишга меҳри ва ҳаёт даражаси, шунингдек, корхоналарнинг самарадорлигига ҳам салбий таъсир кўрсатади.

Компанияларнинг аксариятида самарадор раҳбарлар иш учун нечоғлик зарур эканлигини яхши англашади, лекин ҳамма ҳам ўзига чин маънодаги етакчи бўлишда асқотадиган таълим учун жиддий сармоя киритишга тайёр эмас. Бунга сабаб, саводли бошқарувни таърифлаш ва ўлчаш қийин эканлигида. Атоқли менежерларнинг сифат белгилари (улар кишиларга ишонч бахш этади, ўзларининг кучли томонларига таяниб, масъулиятни тарбиялашади ва «гилам остидаги, пинҳона ўйинлар»дан йироқ юришади) аниқлаб берилган тадқиқотлар бор, лекин бу тавсифлар кундалик ҳаётда ёмон раҳбарлар яхшисидан қандай фарқланиши ҳақида анча ноаниқ тасаввур ҳосил қилади. 

Яқинда ушбу муаммони ёритувчи янги маълумотлар эълон қилинди. Microsoft компаниясининг Workplace Analytics хизмати шахсига эътибор бермасдан миллионлаб электрон хатлар ва компания-мижоз учрашувлари ҳақидаги метамаълумотларни таҳлил қилиб, самарадорлик ва ташкилотчиликдаги хулқ-атворнинг объектив ва миқдорини ўлчаса бўладиган асосий кўрсаткичларини (масалан, менежерлар қўл остидагилар билан шахсий учрашувларга қанча вақт сарфлаши, ходимларининг электрон хатларига қанчалик тез жавоб бериши, уларнинг танишлари тармоғи нечоғлик ранг-баранглигини) тўплашга ҳаракат қилган. Бундан ташқари, самарадорликнинг бу асосий кўрсаткичлари хулқ-атворнинг қайси турлари ходимларнинг турли тоифаларини фарқлаб беришини англашга кўмаклашадиган бошқа маълумотлар билан боғланган. 

Биз KPI маълумотларини Fortune 100 рўйхатига кирувчи икки йирик компания ходимларининг ишга жалб қилиниши даражасига боғлашга муваффақ бўлдик. Раҳбарларнинг ўз ходимларни ишга жалб қилинишида тутган ўрнидек, Gallup томонидан ихтиро қилинган янги усулдан илҳомланиб, самарали менежерлар нимаси билан фарқланиши ва улар кундалик ишларини қандай олиб боришларини тушунишга ҳаракат қилдик. Натижалар таассурот қолдирадиган бўлди, — деб ёзишади Workplace Analytics тадқиқоти муаллифлари Райан Фуллер ва Нина Шикалофф.

Агар иш учун сарфланадиган вақтга эътибор қаратилса, раҳбарлар ходимларни шахсий намуна билан эргаштирар экан.

Ҳар ҳафтада фаол иш вақтини ўлчаш учун икки ўлчовдан фойдаландик — иш билан таъминланганлик ва иш вақтидан ташқари бажариладиган ишлар. Иш билан таъминланганлик — бир неча ой мобайнида бир кун ичида олинадиган электрон хатларнинг биринчиси ва сўнггиси ўртасидаги ҳамда учрашувларга ажратилган ўртача вақт, у ҳар бир ходим учун ҳафта давомидаги ўртача иш соатларини кўрсатиб беради. Бу кўрсаткич мукамалликдан йироқ, бироқ у бизга иш меъёрлари ҳақида умумий тушунча беради. Иш вақтидан ташқари бажариладиган ишлар — бу расмий иш соатидан ташқарида, кўпинча эрталабги соат 9 дан аввал ва кечки соат 5 дан кейин хат ёзишмалари ва учрашувларга ажратиладиган вақт миқдори. 

Бу маълумотлар кўрсатмоқдаки, умумий соатлар бўйича рўйхатнинг юқорисидан ўрин олган менежерлар — яъни кўпроқ ишлайдиганларга ходимлари ҳам мос бўлади ва улар унчалик банд бўлмаган раҳбарларга бўйсунувчилардан кўра ўртача 19 фоизга кўпроқ ишлашади. Бу ерда таажжубга тушишнинг керакги йўқ. Лекин иш куни узоқлигига қарамасдан, бундай ходимларнинг ишга жалб қилиниши даражаси уларнинг камроқ ишловчи ҳамкасбларига нисбатан 5 фоизгина юқори экан. Иш билан таъминланганлик даражаси паст бўлган менежерлар бошқарадиган ходимларнинг ишга жалб қилиниш даражаси ўртачадан 2–4 фоизга камроқ эканлиги аниқланган. Шундай қилиб, одамлар ўзларидан кам меҳнат қилмаётган раҳбар қўл остида ишга яхшироқ жалб қилинар экан.

Бошқарувчилар ишнинг тенг тақсимланишига эришишлари керак.

Юқорида тилга олинган кўрсаткичларни таҳлил қилиб, жамоанинг бошқа ходимларига нисбатан кўпроқ соат ишлайдиган ходимлар ташкилот билан эмоционал алоқани ҳис қила олишмайди. Янада аниқроқ айтадиган бўлсак, ўз ҳамкасбларига нисбатан 120 фоиз кўпроқ ишладийган ходимларнинг ишга меҳри 33 фоизга камроқ жалб қилинган бўлади ва жамоанинг бошқа аъзолари қанча ишлашса шунча ишловчи, кўпроқ ишга кўмилган ходимларга нисбатан раҳбариятни икки борабар кўпроқ салбий бўёқларда кўришаркан.

Бу соғлом ақлга зид келмайди, чунончи инсонга бошқа ҳамкасблари соат 5 да уй-уйларига тарқаб кетишганидан сўнг офисда ўтириб қолиш ҳеч қачон ёқмайди. Гарчи баъзи бир ҳолатларда ходимларнинг ўзи зиммаларига қўшимча мажбуриятлар олишса-да, ишни жамоада бошлиқ бўлиб бериши керак. Маълумотлар аниқ кўрсатиб турибдики, вазифаларнинг тенг тақсимланмагани ишга жалб қилинганликнинг пасайишига олиб келади.

Самарадор менежерлар компания ичида кенг алоқаларга эга бўлишади.

Биз бошқа ходимлар билан фаол муносабатда бўлиб турган инсоннинг контактлар сонига асосланиб, ижтимоий алоқалари ўлчамини баҳолаймиз. Алоқаларни аниқлаш учун асосий алгоритм бу — мулоқотнинг тез-тез қайталаниши ва яқинлиги. Инсоннинг бирор киши билан алоқада эканлигини, ҳамкасби билан бир ойида камида икки марта электрон почта орқали ёки камида 5 киши иштирок этаётган учрашувда мулоқотга киришини билдиради. Бу бизга инсон неча киши билан мунтазам ҳамжиҳатлик қилишини ҳақидаги аниқ тасаввур ҳосил бўлишига ёрдам беради. Биз танишларнинг кенг тармоғи бизнес учун бир қатор ижобий натижаларга мос келишига гувоҳ бўлганмиз.

Ушбу ҳолатда биз бошлиққа катта ички алоқалар билан бўйсунадиган ходимларда (бундай топ менежерлар тадқиқотимиз рўйхатининг юқори қисмидан ўрин олишган) ишга жалб қилиниш кўрсаткичи 5 фоиздан юқори бўлаётганини аниқладик. Боз устига, бу ходимларда ўзининг шахсий танишлари тармоғи янада кенгроқ, раҳбариятга камроқ алоқадор бўлган ҳамкасблариникидан 85 фоизга кўпроқ эканлиги ойдинлашди.

Шунингдек, биз алоқалари кам бўлган менежерлар ўз жамоаларига жиддий салбий таъсир ўтказиши мумкинлигини ҳам кўрдик. Танишлари тармоғи раҳбарникидан 110 фоиз ва кўпроқ бўлган ходимларнинг жалб қилинганлик даражаси 50 фоиз пастроқ ва улар раҳбариятнинг хатти-ҳаракатини икки марта кўпроқ маъқулламайдилар. Бу ҳол кишилар компаниянинг бошқа ходимлари билан биргаликда ҳаракат қилишда бошлиққа кўпроқ ишонишидан далолат беради, бироқ бошлиқнинг танишлар тармоғи катта бўлмаса, унинг ёрдам бера олмаслиги аниқ. Жамоанинг танишлари бошлиқникидан кўпроқ бўлган аъзолари эса бундай раҳбарга бўйсунишдан маъни кўришмайди ва бундай иерархияни ортиқча элемент сифатида қабул қилишади. 

Яккама-якка учрашувлар ҳамон ҳаётий муҳимлигича қолмоқда.

Кундалик қайд дафтардаги ёзувларга асосланиб, менежерлар ўзларининг бевосита қўл остидаги ходимлари билан учрашувларга сарфлашадиган реал вақтни ҳисоблаб чиқишимиз мумкин. Биз ўрганган компаниялардаги ўртача статистик раҳбар ҳар бир ходимга уч ҳафтада бир марта 30 дақиқа ажратган. Ўзларига камроқ вақт ажратилган ёки умуман вақт ажратилмаган ходимлар компания ишларига анча кам жалб қилинганидан таажжубланмаса ҳам бўлади. Бошқа тарафдан, ҳамкасбларига нисбатан раҳбари билан икки баробар кўпроқ вақт ўтказганларда жалб қилиниш даражасининг йўқлиги 67 фоизга пасайган. Биз, шунингдек, менежер ходимлари билан керагидан ортиқ вақт мулоқотда бўлса қайдайдир бир вазиятда ходимларнинг ишга жалб қилинганлик даражаси пасайиши ҳақидаги фаразни ҳам текшириб кўрмоқчи бўлдик, бироқ ўз кўрсаткичларимизда бундай бурилиш нуқтасини топа олмадик.

Агар раҳбар ходимлари билан умуман яккама-якка учрашмаса ва иш давомида уларнинг ўқитиш билан шуғулланмаса нима бўлади? Бундай ҳолатда ходимларнинг ишдан безиш даражаси 4 мартага, раҳбариятга салбий муносабати икки мартага ортар экан.

Сўнггиси: менежерларнинг жалб қилиниши ҳам муҳим.

Ишга бепарво раҳбар томонидан бошқарилган ходимларнинг ишга жалб қилинганлик даражаси компания иши учун жон куйдирадиган раҳбар бошчилик қиладиган ходимларникига нисбатан икки баробар пасайган. Таркибнинг ишга жалб қилинишида менежерлар нопропорционал юқори таъсир кучига эга, деган Gallup хулосалари буни яна бир карра тасдиқлайди. Агар компания унинг умумий даражасини кўтармоқчи бўлса, дастлаб раҳбариятдан бошлаши керак.

Ёмон менежмент Америка иқтисодиётига йилига 400 млрд. долларга яқин зарар келтиради. Объектив маълумотларнинг етишмаслиги менежарларнинг иши сифатини баҳолашни қийинлаштирган, бу билан самарали ўқитиш имкониятларини чегаралаб, вазиятни яхшилаш учун доимий ўзаро алоқани йўққа чиқарган. Бироқ бизнинг маълумотларимиз бундай амалиёт учун яхши бошлама бўлиб хизмат қилиши мумкин, чунки биз яхши раҳбарларнинг орттириш ва кундалик ҳаётда қўллаш мумкин бўлган муайян сифатларига диққатни жалб қилаяпмиз. Шундай қилиб, ташкилотларни самарадорлик билан бошқариш ва ходимларнинг ҳаётий даражасини ошириш учун янгидан-янги имкониятлар очилмоқда. Катта эҳтимоллик билан таъкидлаш мумкинки, келажакда энг яхши раҳбарлар бошқараётган компанияларгина энг муваффақиятли компанияларга айланишади.

Муаллифлар ҳақида: Райан Фуллер — Ишчи таркибни таҳлил қилишга ихтисослашган VoloMetrix компанияси (Microsoft томонидан 2015 йилда сотиб олинган) собиқ бош директори ва унинг асосчиларидан бири. У Microsoft’да ташкилий таҳлил билан шуғулланади. Илгари Bain & Company компаниясида маслаҳатчи бўлиб ишлаган.

Нина Шикалофф — Microsoft’да катта дастурчи менежер, Workplace Analytics ишлатадиган, Fortune 500 рўйхатидаги компаниялардаги иқтидорларни бошқариш ва ташкилий самардорликни ошириш учун ғоялар жорий этишга масъул.