Nima uchun barqaror tizim har qanday yorqin boshqaruvchidan afzal?

Biznesdagi muvaffaqiyat yoki tanazzul sabablari haqida ko‘pincha menejyerlarning shaxsi va xatti-harakatlariga qarab hukm chiqaramiz. Biroq zamonaviy dunyoda yaxshi boshqaruv tizimi har qanday yorqin yetakchidan samaraliroqdir. Asli o‘zbekistonlik ishbilarmon, hozirda Rossiyada faoliyat yurituvchi "VilGud" avtoservislar tarmog‘i rahbari Sherzod Tursunov Forbes jurnalida shu haqidagi fikrlari bilan bo‘lishdi.

Bugungi kunda alohida boshqaruvchilar emas, boshqaruv tizimlari bir-biri bilan raqobatlashmoqda. Makroiqtisodiyot haqida gapirganimizda bu tabiiydek ko‘rinadi. Shunday bo‘lsa-da, u ham o‘rta, ham kichik biznes, ham kompaniya ichidagi kommunikatsiyalarga nisbatan qo‘llaniladi. Jarayonlar va o‘zaro aloqalar murakkablashgani sari boshqaruvchilar emas, boshqaruv tizimi raqobati tobora ko‘proq oldingi qatorlarga o‘tib bormoqda. Aniqrog‘i, boshqaruvchiga maksimal darajada samarali natija ko‘rsatishga imkon beruvchi tizim yutib chiqadi.

Shunday bir o‘xshatish bor: shartli ravishdagi "sovetcha" boshqaruv tizimi —  bunda top-menejyer ro‘y berayotgan voqealarni barcha darajalarda nazorat qilishga va yuqoridan pastgacha bo‘lgan barcha jarayonlarni tartibga keltirishga harakat qiladi. Tizim murakkablashgan sari uni boshqarish qiyinlashib boradi. Shartli ravishdagi "amerikacha" boshqaruv tizimi esa qoidalar belgilanib, sharoitlar yaratiladigan modeldir: undan uyog‘iga har biri o‘zi bilganicha harakat qiladi. Bir tomondan - butkul plyuralizm - har bir ishtirokchi o‘zi oldiga. Boshqa tomondan esa, bunday modelni tadbiq qilish uchun rivojlangan infratuzilma kerak bo‘ladi.

Buning makroiqtisodiy darajada qanday ishlashi tushunarli. Biroq muvaffaqiyatli iqtisodiy modellar qanday qilib kompaniya ichida har qanday darajada qo‘llanishi mumkinligiga guvoh bo‘lish ancha qiziq. Bu qaysidir ma'noda davlat ichida davlat qurishdek gap.

Tadbirkorlik - to‘liq e'tibor qaratish va o‘zini fido qilishni talab qiluvchi faoliyat, yollanma ish esa - bu go‘yoki "birovga ishlash"dek gap ekani haqidagi fikrlarni ko‘p eshitish mumkin. Shunday deydiganlar o‘z kuch-g‘ayratlarini o‘ziga ishlashga saqlab qo‘yishni ko‘zda tutishadi.

Qaysidir ma'noda bu yondashuvning qayerdan kelishini tushunish mumkin: har bir xodimning qo‘shgan hissasini to‘g‘ri baholab, uni mukofatlashga hamma kompaniya ham qodir emas, axir. Biznes nafaqat ishchilar nazoratiga, balki ularni motivatsiyalash uchun ham sezilarli resurslar kiritishi kerak. Bu resurslarning bir qismini tejash mumkin - buning uchun boshidanoq boshqaruv tizimini ishchi o‘zini "birovga ishlovchi" emas, tadbirkordek his qiluvchi  modelga biriktirish kerak bo‘ladi. Boshqalar bilan faol raqobatga kirishuvchi, o‘z resursini sotuvchi, boshqalar resursini sotib oluvchi va o‘z foydasini maksimallashtiruvchi tadbirkorni g‘oyalar boshqaradi.

Bunday motivatsiyaga yorqin misollardan biri — Johnson & Johnson kompaniyasi. Bu kompaniya tarixan boshqaruvga amerikacha yondashuv namunasi sifatida tuzilgan: u maksimal darajada diversifikatsiyalashgan bo‘limlardan iborat. Biroq shu bo‘limlar ichida ham ichki venchur tizimlari ham bor. Alohida ishchi yoki ishchilar jamoasida ularning joriy vazifalari doirasiga kirmaydigan qiziq g‘oya paydo bo‘lgan bo‘lsa, ular taqdimot yakunlari yoki loyiha himoyasi bo‘yicha unga muvofiq byudjyet, labaratoriya, personal yoki boshqa resurslarga ega bo‘lishlari mumkin.

Ishchilarni motivatsiyalashga bunday yondashuv nafaqat transmilliy korporatsiyalarda ishlovchi va shaxsiy innovatsion startap haqida orzu qiluvchi yosh olimlarga, balki boshqa sohalarda faoliyat yurituvchilarga ham xosdir. "Dekoplast" zavodida ishlab chiqaruvchi tarmoqning har bir ishtirokchisi (ekstruder, qadoqlovchi, ombor xodimi) o‘z shaxsiy mulkiga ega ishbilarmonga aylangan. Ularning har biri "zanjir"ning keyingi ishtirokchisiga ishlov berish uchun yarimfabrikat sotgan va bunda uning qadri pog‘onama-pog‘ona oshib borgan. Ulardan biri mahsulotda kamchilik topsa, ishlab chiqarish to‘xtagan. Agar bu ekstruder bo‘lsa, xomashyoni aralashtirgan va bu ishni sifatsiz bajargan kishi pul to‘lagan, ekstruder esa, o‘z navbatida, imtiyozga ega bo‘lgan. Shunday bo‘lsa-da, mutlaqo uzilishlarsiz ishlash yanada ko‘proq foyda keltirgan: har bir xodim o‘z ishini to‘g‘ri bajarsa, daromad salmog‘i barcha uchun sezilarli bo‘lardi.

Tasavvur qiling-a, avtoservislarda har bir xodim - operatordan to ustagacha imtiyozli ballarga ega bo‘lsa. Operator mijoz qo‘ng‘irog‘ini ekspertga yetkazadi, u esa bir necha balli qo‘ng‘iroqlarni qabul qilish imkoni uchun pul  to‘laydi. Ekspert bu qo‘ng‘iroqni buyurtmaga aylantirsa, ko‘proq ballga ega bo‘lishini biladi. Mijozlar buyurtmasini ustaga yetkazishda ham xuddi shunday. Butun bir zanjir qancha samarali ishlasa, barcha uchun daromad shuncha ko‘p bo‘ladi. Shu bois operator mijozning murojaatini eng yaxshi ekspertga, ekspert esa yaxshi ustaga  yetkazishdan manfaatdor bo‘ladi.

G‘oya shundaki, har bir xodim o‘z ish uchastkasini maksimal darajada foyda olish mumkin bo‘lgan resurs sifatida qabul qilishi kerak. Boz ustiga, bu resurs uchun erkin raqobat ketmoqda. Shu tariqa, kompaniya xodimlar o‘zaro kelishuvga erishuvchi birja va maydonga aylanadi. Kompaniya esa bu tranzaksiyalarni qayd etadi.

Shu tariqa qaror topgan anarxiyalarni qora bozordan nima ajratib turadi? Tizimga ziyon yetkazuvchi, turli xatti-harakatlarga qarshi himoya kiritilgan infratuzilma va avtomatlashtiruv. To‘g‘ri xatti-harakatlarni rag‘batlantiruvchi va noto‘g‘rilarini amalga oshirishga yo‘l qo‘ymaydigan algoritm. Bu deyarli yuz yil avval Toyota'da o‘ylab topilgan "dzidok" tamoyilidir: nimadir noto‘g‘ri ketsa, muammoni chuqurlashtirmaslik uchun ishlab chiqarish liniyasi to‘xtatildi.

Biroq ko‘pincha konveyer bilan assotsiatsiya qilinuvchi tamoyilni nafaqat ishlab chiqarish, balki boshqa sohalarda ham qo‘llash mumkin. Jumladan, xizmat ko‘rsatish sohasida ham. Masalan, avtoservis faoliyati algoritmiga mijozlarga qo‘ng‘iroq qilib, xizmatlardan qanchalik mamnun ekanliklari borasida so‘rash ham kiradi. Agar mijoz xizmatlardan qoniqish hosil qilmagan bo‘lsa, bu savol uchun mas'ul rahbar e'tiroz ustida qayta ishlash vazifasini oladi.  Rahbar bu ishni uch kun ichida bajarmasa, servis faoliyati asoslanuvchi soft (tafsilotlarni hisobga olishdan to buxgalteriyagacha) bitta funksiyadan tashqari barcha funksiyalarni shunchaki bloklab qo‘yadi, bu - mijoz e'tirozi ustida ishlash.

Personalga xuddi shunday yondashuv faol ishbilarmonlarga marketing xarajatlarini kamaytirish imkonini beradi. Eng yaxshi marketing - mahsulot sifati. Sifatga savol qancha ko‘p bo‘lsa, buni marketing orqali qoplashga shuncha ko‘p resurs ketadi. Mijozlar bilan ishlovchilarni ularning mijozlarni ikkinchi, uchinchi va undan ko‘p marotaba qaytarishi asnosida imtiyozlar bilan rag‘batlantirib borilib, xizmatlar ko‘rsatish sohasida marketing xarajatlarini kamaytirish mumkin. Bunday yondashuvda konsultant resurslar, ya'ni mijozlar bilan imkon qadar yaxshiroq ishlashga harakat qiladi. Endi mijoz uning "mulki" va u shunga qarab o‘z daromadlarini oshirishi mumkin. Bu turli shaklga ega bo‘lishi mumkin: masalan, Amerikaning Prosek Partners PR-agentligi doimiy mijozdan olinadigan daromadning 5 foizini uni topib, birinchi uchrashuvni belgilagan xodimga ajratadi.

Tizim shunday tuzilsa va shu bilan birga, maksimal darajada avtomatlashtirilgan bo‘lsa, nazorat qiluvchi va motivatsiya beruvchi boshqaruvchilarga bo‘lgan talab yo‘qoladi. Bunday yondashuv uncha katta bo‘lmagan kompaniyalar uchun ham foydadan xoli bo‘lmaydi. Tarmoq muayyan ko‘lamga yetganida birgina shaxsning xatosi bahosi katta ahamiyat kasb etadi. Shunisi qiziqki, faol yorqin boshqaruvchi yo‘q bo‘lsa-da, barqaror tizimga ega bo‘lgan kompaniyalarda faoliyat boshqaruvchiga ega, lekin tizimsiz kompaniyalarga qaraganda yaxshiroq yo‘lga qo‘yilgan.