Бизнесдаги муваффақият ёки таназзул сабаблари ҳақида кўпинча менежерларнинг шахси ва хатти-ҳаракатларига қараб ҳукм чиқарамиз. Бироқ замонавий дунёда яхши бошқарув тизими ҳар қандай ёрқин етакчидан самаралироқдир. Асли ўзбекистонлик ишбилармон, ҳозирда Россияда фаолият юритувчи "ВилГуд" автосервислар тармоғи раҳбари Шерзод Турсунов Forbes журналида шу ҳақидаги фикрлари билан бўлишди.

Бугунги кунда алоҳида бошқарувчилар эмас, бошқарув тизимлари бир-бири билан рақобатлашмоқда. Макроиқтисодиёт ҳақида гапирганимизда бу табиийдек кўринади. Шундай бўлса-да, у ҳам ўрта, ҳам кичик бизнес, ҳам компания ичидаги коммуникацияларга нисбатан қўлланилади. Жараёнлар ва ўзаро алоқалар мураккаблашгани сари бошқарувчилар эмас, бошқарув тизими рақобати тобора кўпроқ олдинги қаторларга ўтиб бормоқда. Аниқроғи, бошқарувчига максимал даражада самарали натижа кўрсатишга имкон берувчи тизим ютиб чиқади.

Шундай бир ўхшатиш бор: шартли равишдаги "советча" бошқарув тизими —  бунда топ-менежер рўй бераётган воқеаларни барча даражаларда назорат қилишга ва юқоридан пастгача бўлган барча жараёнларни тартибга келтиришга ҳаракат қилади. Тизим мураккаблашган сари уни бошқариш қийинлашиб боради. Шартли равишдаги "америкача" бошқарув тизими эса қоидалар белгиланиб, шароитлар яратиладиган моделдир: ундан уёғига ҳар бири ўзи билганича ҳаракат қилади. Бир томондан - буткул плюрализм - ҳар бир иштирокчи ўзи олдига. Бошқа томондан эса, бундай моделни тадбиқ қилиш учун ривожланган инфратузилма керак бўлади.

Бунинг макроиқтисодий даражада қандай ишлаши тушунарли. Бироқ муваффақиятли иқтисодий моделлар қандай қилиб компания ичида ҳар қандай даражада қўлланиши мумкинлигига гувоҳ бўлиш анча қизиқ. Бу қайсидир маънода давлат ичида давлат қуришдек гап.

Тадбиркорлик - тўлиқ эътибор қаратиш ва ўзини фидо қилишни талаб қилувчи фаолият, ёлланма иш эса - бу гўёки "бировга ишлаш"дек гап экани ҳақидаги фикрларни кўп эшитиш мумкин. Шундай дейдиганлар ўз куч-ғайратларини ўзига ишлашга сақлаб қўйишни кўзда тутишади.

Қайсидир маънода бу ёндашувнинг қаердан келишини тушуниш мумкин: ҳар бир ходимнинг қўшган ҳиссасини тўғри баҳолаб, уни мукофатлашга ҳамма компания ҳам қодир эмас, ахир. Бизнес нафақат ишчилар назоратига, балки уларни мотивациялаш учун ҳам сезиларли ресурслар киритиши керак. Бу ресурсларнинг бир қисмини тежаш мумкин - бунинг учун бошиданоқ бошқарув тизимини ишчи ўзини "бировга ишловчи" эмас, тадбиркордек ҳис қилувчи  моделга бириктириш керак бўлади. Бошқалар билан фаол рақобатга киришувчи, ўз ресурсини сотувчи, бошқалар ресурсини сотиб олувчи ва ўз фойдасини максималлаштирувчи тадбиркорни ғоялар бошқаради.

Фото: Fotolia

Бундай мотивацияга ёрқин мисоллардан бири — Johnson & Johnson компанияси. Бу компания тарихан бошқарувга америкача ёндашув намунаси сифатида тузилган: у максимал даражада диверсификациялашган бўлимлардан иборат. Бироқ шу бўлимлар ичида ҳам ички венчур тизимлари ҳам бор. Алоҳида ишчи ёки ишчилар жамоасида уларнинг жорий вазифалари доирасига кирмайдиган қизиқ ғоя пайдо бўлган бўлса, улар тақдимот якунлари ёки лойиҳа ҳимояси бўйича унга мувофиқ бюджет, лабаратория, персонал ёки бошқа ресурсларга эга бўлишлари мумкин.

Ишчиларни мотивациялашга бундай ёндашув нафақат трансмиллий корпорацияларда ишловчи ва шахсий инновацион стартап ҳақида орзу қилувчи ёш олимларга, балки бошқа соҳаларда фаолият юритувчиларга ҳам хосдир. "Декопласт" заводида ишлаб чиқарувчи тармоқнинг ҳар бир иштирокчиси (экструдер, қадоқловчи, омбор ходими) ўз шахсий мулкига эга ишбилармонга айланган. Уларнинг ҳар бири "занжир"нинг кейинги иштирокчисига ишлов бериш учун яримфабрикат сотган ва бунда унинг қадри поғонама-поғона ошиб борган. Улардан бири маҳсулотда камчилик топса, ишлаб чиқариш тўхтаган. Агар бу экструдер бўлса, хомашёни аралаштирган ва бу ишни сифатсиз бажарган киши пул тўлаган, экструдер эса, ўз навбатида, имтиёзга эга бўлган. Шундай бўлса-да, мутлақо узилишларсиз ишлаш янада кўпроқ фойда келтирган: ҳар бир ходим ўз ишини тўғри бажарса, даромад салмоғи барча учун сезиларли бўларди.

Тасаввур қилинг-а, автосервисларда ҳар бир ходим - оператордан то устагача имтиёзли балларга эга бўлса. Оператор мижоз қўнғироғини экспертга етказади, у эса бир неча балли қўнғироқларни қабул қилиш имкони учун пул  тўлайди. Эксперт бу қўнғироқни буюртмага айлантирса, кўпроқ баллга эга бўлишини билади. Мижозлар буюртмасини устага етказишда ҳам худди шундай. Бутун бир занжир қанча самарали ишласа, барча учун даромад шунча кўп бўлади. Шу боис оператор мижознинг мурожаатини энг яхши экспертга, эксперт эса яхши устага  етказишдан манфаатдор бўлади.

Ғоя шундаки, ҳар бир ходим ўз иш участкасини максимал даражада фойда олиш мумкин бўлган ресурс сифатида қабул қилиши керак. Боз устига, бу ресурс учун эркин рақобат кетмоқда. Шу тариқа, компания ходимлар ўзаро келишувга эришувчи биржа ва майдонга айланади. Компания эса бу транзакцияларни қайд этади.

Шу тариқа қарор топган анархияларни қора бозордан нима ажратиб туради? Тизимга зиён етказувчи, турли хатти-ҳаракатларга қарши ҳимоя киритилган инфратузилма ва автоматлаштирув. Тўғри хатти-ҳаракатларни рағбатлантирувчи ва нотўғриларини амалга оширишга йўл қўймайдиган алгоритм. Бу деярли юз йил аввал Toyota'да ўйлаб топилган "дзидок" тамойилидир: нимадир нотўғри кетса, муаммони чуқурлаштирмаслик учун ишлаб чиқариш линияси тўхтатилди.

Фото: Fotolia

Бироқ кўпинча конвейер билан ассоциация қилинувчи тамойилни нафақат ишлаб чиқариш, балки бошқа соҳаларда ҳам қўллаш мумкин. Жумладан, хизмат кўрсатиш соҳасида ҳам. Масалан, автосервис фаолияти алгоритмига мижозларга қўнғироқ қилиб, хизматлардан қанчалик мамнун эканликлари борасида сўраш ҳам киради. Агар мижоз хизматлардан қониқиш ҳосил қилмаган бўлса, бу савол учун масъул раҳбар эътироз устида қайта ишлаш вазифасини олади.  Раҳбар бу ишни уч кун ичида бажармаса, сервис фаолияти асосланувчи софт (тафсилотларни ҳисобга олишдан то бухгалтериягача) битта функциядан ташқари барча функцияларни шунчаки блоклаб қўяди, бу - мижоз эътирози устида ишлаш.

Персоналга худди шундай ёндашув фаол ишбилармонларга маркетинг харажатларини камайтириш имконини беради. Энг яхши маркетинг - маҳсулот сифати. Сифатга савол қанча кўп бўлса, буни маркетинг орқали қоплашга шунча кўп ресурс кетади. Мижозлар билан ишловчиларни уларнинг мижозларни иккинчи, учинчи ва ундан кўп маротаба қайтариши асносида имтиёзлар билан рағбатлантириб борилиб, хизматлар кўрсатиш соҳасида маркетинг харажатларини камайтириш мумкин. Бундай ёндашувда консультант ресурслар, яъни мижозлар билан имкон қадар яхшироқ ишлашга ҳаракат қилади. Энди мижоз унинг "мулки" ва у шунга қараб ўз даромадларини ошириши мумкин. Бу турли шаклга эга бўлиши мумкин: масалан, Американинг Prosek Partners PR-агентлиги доимий мижоздан олинадиган даромаднинг 5 фоизини уни топиб, биринчи учрашувни белгилаган ходимга ажратади.

Тизим шундай тузилса ва шу билан бирга, максимал даражада автоматлаштирилган бўлса, назорат қилувчи ва мотивация берувчи бошқарувчиларга бўлган талаб йўқолади. Бундай ёндашув унча катта бўлмаган компаниялар учун ҳам фойдадан холи бўлмайди. Тармоқ муайян кўламга етганида биргина шахснинг хатоси баҳоси катта аҳамият касб этади. Шуниси қизиқки, фаол ёрқин бошқарувчи йўқ бўлса-да, барқарор тизимга эга бўлган компанияларда фаолият бошқарувчига эга, лекин тизимсиз компанияларга қараганда яхшироқ йўлга қўйилган.