Эксперт рассказал, как коррупция помогает искать обходные пути там, где госсистема просто не работает

Гуру менеджмента, один из самых высокооплачиваемых консультантов мира Ицхак Адизес рассказал РБК, почему с казнокрадами бесполезно бороться суровыми наказаниями и почему Россия стала для США козлом отпущения.

- Одна из основ вашей методологии - идея, что у каждой компании есть свой жизненный цикл. Почему компании перестают быть эффективными?

- Многие люди хотя бы раз в год ходят на плановый медосмотр к врачу. Почему компании не проводят таких медосмотров? Получается парадокс: вызовы, с которыми сталкивается каждая организация, постоянно меняются, а сама она остается в основном прежней. В условиях, когда структура и управление компании перестают соответствовать ситуациям, с которыми она сталкивается, менеджеры становятся апатичными. Они чувствуют примерно следующее: я не знаю, что мне делать, не понимаю, что от меня хотят, я не верю, что у меня есть власть на что-то влиять, мне не с кем в компании поговорить о проблемах. В итоге это приводит к установке: я делаю что могу, оставьте меня в покое. Компания начинает обвинять бедного парня в том, что он ничего не хочет делать. Но на самом деле виноват не он, а сама компания: неправильные структура и управление, неточная или неверная информация. Эту ситуацию я наблюдал много раз. «Машина не едет? Давайте уволим водителя!» А может быть, надо починить мотор? Компании, которые приняли нашу методологию, проводят ежегодный осмотр: стараются понять, что у них работает, а что нужно поменять, чтобы адаптироваться к переменам. Вообще проблемы чаще связаны с системой, а не с людьми. Например, в России люди умные, образованные, энергичные. Многие ваши предприниматели и специалисты, уехав за рубеж, становятся миллионерами. Но в России проявить свой потенциал они не могут.

- Почему?

- Потому что ваша страна слишком автократична. Это проявляется и в культуре компаний. При демократии люди — это сеть компьютеров, а сеть компьютеров всегда сильнее пусть даже лучшего в мире одиночного суперкомпьютера. Вам нужны более открытые, гибкие, готовые прислушиваться к людям лидеры. Но проблема в том, что, когда у вас появляются руководители, которые готовы слушать и понимать, вы их не уважаете. Вы ищете сильного авторитарного лидера, который говорит, что делать. У вас даже все памятники куда-то указывают пальцем (следующее слово доктор Адизес произносит по-русски): давай! То есть вы отталкиваете тех, кто вам нужнее больше всех. Вот почему мы стараемся одновременно работать и с психологией самого лидера, и с культурой компаний. Чтобы танцевать танго, нужны два партнера. Нельзя поменять лидера, не поменяв психологию тех, кем он руководит. И это очень трудно в целом, Россия - это огромный вызов.

- Почему авторитаризм сейчас - тупиковый метод управления?

- Потому что от индустриального общества мы переходим к информационному. Посмотрите: у крупнейшего в мире веб-ресурса гостиничного бизнеса Airbnb нет ни одной гостиницы. У крупнейшего такси-сервиса Uber нет ни одной машины. Чем они владеют? Информацией. Amazon - крупнейший ретейлер мира: да, у него есть свои склады, но в основе его могущества все равно лежит информация. Я уже не говорю про Facebook и других. В индустриальном обществе многое решали мышцы, но теперь важнее всего мозги. И задача лидера - дать людям возможность ими пользоваться, а не просто выполнять указания.

- Какой стиль лидерства вы считаете идеальным?

- Я выбрал символом своей методологии поднятую ладонь со сложенными пальцами. Это символ благословения во всех христианских церквях. Так изображают святых на иконах. Почему? Потому что благословение - это быть разными, но заодно. Вот к чему должен стремиться лидер. А вот (растопыривает пальцы) - совсем другой символ, негативный. Быть разными и не заодно - в семье, бизнесе, стране - это проклятие.

- Не так давно вы адресовали президенту Мексики Андресу Мануэлю Лопесу Обрадору открытое письмо с советами. Что бы вы посоветовали руководству России, если бы взялись писать ему такое же письмо?

- Я читаю лекции более чем в 50 странах мира, и практически везде существует одна общая проблема - коррупция. Почему этот феномен так распространен и не становится менее значимым, как с ним ни борись? Есть еврейская поговорка: дыра в стене приглашает вора. Сейчас мир переживает стремительные перемены - экономика, жизнь людей, технологии меняются так быстро, как никогда в истории. Из-за таких стремительных перемен управление в стране начинает расходиться по швам, и дыр в стене становится много. Коррупция помогает искать обходные пути там, где госсистема просто не работает. Вот почему с этим явлением нельзя бороться суровыми наказаниями, например казнями, как в Китае. Если пресечь коррупцию, все перестанет работать. Дело в том, что коррупция - обратная сторона бюрократии: если в той же Мексике нужно собрать яблоки, государство установит 88 правил, которые этот сбор будут регулировать. Чтобы работать в таких условиях, людям волей-неволей придется нарушать закон. Вот почему я посоветовал президенту Мексики упростить регулирование во всех сферах бизнеса, сделать его более понятным и прозрачным. И в России требуется то же самое.

- Компании сейчас жалуются на низкую лояльность сотрудников. В чем дело?

- Время от времени я бываю на Балканах и часто наблюдаю там митинги: жители стран бывшей Югославии чуть не каждую субботу выходят протестовать. Против чего? Ни против чего конкретного, они просто проявляют недовольство. В США постоянно растет число людей, которые ходят к психологам жаловаться на жизнь. У человека могут быть большой дом, две машины, и он все равно чувствует себя несчастным. Почему? Во многом повинны те самые быстрые перемены, о которых я говорил. Человек перестает быть уверенным в том, что он все делает правильно. Например, раньше фермер зависел в основном от двух вещей - солнца и дождя. А теперь конъюнктуру рынка, на котором он работает, определяют десятки различных факторов. Человек думает: я не уверен, что я делаю свою работу хорошо, я не уверен, что мне за нее достойно платят. Люди все время сравнивают себя с другими, их ожидания растут, а возможность им соответствовать - нет. Это приводит к постоянному разочарованию и делает сотрудников нелояльными.

- Есть еще одна схожая проблема. Работодатели тратят уйму денег на то, чтобы повысить вовлеченность сотрудников, а она все равно остается низкой. Почему?

- Потому что нельзя заставить сотрудника быть вовлеченным одним намерением это сделать. Это как если бы человек сказал: я хочу стать счастливым в браке. Добрых намерений и нескольких рублей достаточно, чтобы купить чашечку кофе, но, чтобы добиться вовлеченности сотрудников, этого мало. Прежде всего надо определить сам этот термин: кто должен быть вовлечен, в какие именно процессы? Важно понять, что вовлеченность - это отношения внутри компании, а не ощущение одного человека. Если в компании такая обстановка, что человек боится принимать решения, от него глупо ждать высокой вовлеченности.

Кто такой Ицхак Адизес

Ицхак Кальдерон Адизес - основатель Adizes Institute (Калифорния), бизнес-консультант нескольких сотен компаний, в том числе Bank of America, Coca-Cola, IBM и др., консультант по политическим вопросам при правительствах Швеции, Бразилии, Израиля, Мексики. Доктор Адизес читает курсы в Стэнфорде, Тель-Авивском университете, ведет программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете. Он научный консультант программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, автор 20 книг по менеджменту, изданных на 26 языках. Один из самых высокооплачиваемых консультантов в мире.

С 2011 года Адизес проводит в России семинары для руководителей компаний, принимает участие в инвестфорумах. Премьер-министр Дмитрий Медведев дал такую оценку его выступлениям: «Рекомендации профессора Адизеса порой поражают своей простотой и универсальностью, а емкие отточенные фразы и меткие определения - одни из самых цитируемых в деловых кругах». С 2012 года Адизес помогает Сбербанку и нефтехимической компании «Сибур» провести перестройку организационной структуры центрального аппарата. В том же году в России начал работу Институт Адизеса, его работу курирует вице-президент по операционной деятельности Института Питер Штром. Среди клиентов института в России — компании «1 °C-Рарус», «Рольф» и др.