От базаров к модерн-ритейлу: Makro нащупывает новый путь к сердцам покупателей

В журнале The Mag вышло интервью управляющего директора супермаркетов Makro Дмитрия Бовы «От базаров к модерн-ритейлу: Makro нащупывает новый путь к сердцам покупателей». В нём новый топ-менеджер рассказывает о том, как будет развиваться сеть, почему закрываются некоторые магазины, когда покупатели Узбекистана перейдут с базаров в супермаркеты, а также кто станет поставщиками товаров категорий фреш и ультрафреш. KUN.UZ публикует наиболее интересные выдержки.

В СМИ писали о том, что закрылось несколько точек. Почему?  

Это шаг на перспективу. Makro очень быстро масштабировалась, но совершила ошибку, сделав ставку на мультиформатность. Фактически у компании было восемь разных форматов магазинов. Эффективно управлять таким багажом почти невозможно, особенно на этапе развития рынка. Если фокусироваться сразу на восьми форматах, на разных аудиториях, локациях и ассортиментных матрицах, трудно уследить за трендами. Ты не можешь отработать модель, в которую поверишь и которую будешь масштабировать. 

Сейчас мы собираем новую команду и планируем фокусироваться максимум на двух форматах. Всё, что закрыли, выходило за рамки потенциально интересного. В планах – сосредоточиться на основных потребностях гостей. Это прежде всего фреш и ультрафреш: овощи, фрукты, мясо, рыба, молоко – всё, что имеет жизненный цикл до 5-10 дней. Отработаем так примерно полгода, стабилизируем компанию, определим её сильные стороны и начнём масштабироваться на всю страну. 

А поставщики фреш и ультрафреш товаров будут местные?

Да, в основном местные. Некоторые из ближнего зарубежья. Белого ангусса из Аргентины пока не будет.

Вы уже изучили своего покупателя? Есть какой-то его портрет?

Из-за расфокусирования компании в плане форматов и географии у нас вымылся ассортимент, и это повлияло на аудиторию. Фокус сместился к бакалее, напиткам, поэтому к нам стали приходить люди моложе 35 лет, их сейчас около 75%. 

Как правило, гости приходят в магазин, чтобы приобрести фреш и ультрафреш. Причём желательно купить всё вместе в одной корзине, с понятными преимуществами здесь и сейчас. То есть люди экономят время, получают дисконт и берут продукты, качеству которых доверяют. Здесь есть интересный стык с традициями: как правило, когда доверяешь какому-то продавцу, ты становишься лояльным покупателем и не меняешь свои предпочтения долгое время.

Как думаете, когда покупатели Узбекистана перейдут с базаров в супермаркеты? 

Сейчас доля современных магазинов в Узбекистане около 6%. То есть только шесть сумов из ста тратится в модерн-ритейле. Для примера: на рынках Азербайджана и Турции доля современного ритейла 15% и 30% соответственно. Они прошли свою эволюцию, которая заняла не один год. К такому уровню мы придём, скорее всего, через 5-6 лет. Сегодня весь модерн-ритейл в Узбекистане – это 600-700 магазинов. Для страны с населением 33 миллиона этого очень мало. Думаю, к 2027 году современных магазинов будет 12-14%.

А гипермаркеты в Узбекистане появятся когда-нибудь?

Появятся. У Makro, кстати, были попытки открыть большие супермаркеты с ассортиментом от 15 тысяч наименований товаров. Но потребители здесь ещё не готовы к таким форматам. Сначала должны появиться магазины Cash and Carry. При увеличении рынка мелкой розницы люди будут приходить туда и делать мелкие оптовые покупки. Это общее развитие рынка, неизбежное для Узбекистана.

Этот процесс можно как-то ускорить? 

Здесь важны несколько факторов. Первый – это рост средней зарплаты. Второй – регуляторная политика государства. Базары и мелкие магазины должны контролироваться другими законами. Третий фактор – это приход новых производителей. Когда рынок растёт, появляется больше компаний, которые открывают локальные производства и не работают через дистрибьютеров. Чем меньше посредников, тем быстрее приходит товар. Повышаются качество поставок и ассортимента, прозрачность в цепочке между сетью и производителем. Маржи у обоих партнёров тоже остаётся больше. Это значит, что можно больше вкладываться в рекламу, привлекать новых гостей, делать им интересные акционные предложения, увеличивая конверсию этих гостей у себя в сети.

С учётом геополитических изменений можно ли ожидать, что в Узбекистан зайдёт больше новых поставщиков?  

Да, конечно. Многие производители, которые вышли из России и не могут функционировать на территории Украины, перестраивают логистические цепочки. Они потеряли около 200 млн потребителей и будут искать новые рынки сбыта. Узбекистан сейчас – один из таких рынков. Здесь есть 35 миллионов потребителей, которые богатеют с каждым годом. Сюда приходят реальные секторы экономики, люди получают рабочие места, накапливают средства, начинают потреблять услуги и продукты более премиального качества. По сути, рынок Узбекистана – голубой океан. Это маркетинговое понятие. Есть красное море – это агрессивные условия с высокой конкуренцией, где ты борешься за стабильное количество потребителей и не можешь радикально вырасти. А в Узбекистане в модерн-ритейле конкуренция почти отсутствует. Потребители ощущают голод по отношению к определённым товарам, к определённому сервису. За год можно вырасти вдвое и даже втрое. Это очень большой интересный рынок, и его точно ждёт появление игроков из других стран.

Как вы планируете менять Makro?  

Для начала, меняемся изнутри. Три недели назад у нас появился Наблюдательный совет. Это орган, который позволяет нам визионировать развитие компании. В совет входят нескольких специалистов. Расскажу про двоих. Это Пётр Демченков – заместитель председателя наблюдательного совета в X5 Retail Group (управляющая сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель» в России), и Виталий Подольский, стоявший у истоков создания X5 Retail Group. У них большой опыт на розничном рынке России, и не только. Эти люди помогут нам определить развитие компании, её путь на рынке. 

Сегодня рынок Узбекистана – это рынок России и Украины периода двухтысячных с точки зрения технологий, формата магазинов, структуры поставок. Это пока не рынок производителей, а рынок дистрибьютеров. Члены нашего Наблюдательного совета этот путь уже проходили. Они понимают, за какое время и какой командой мы должны достигнуть определённых результатов. У них большой опыт управления компаниями. Тот же X5 Retail Group ещё не закрыли год, но уже достигли более 30 миллиардов долларов. Это в два раза больше, чем весь ритейл Узбекистана. Главное для нас сейчас – выбрать путь. Как у самурая. Независимые директора помогут в этом. Эти люди формировали рынок, понимают правила игры, знают, сколько времени нужно, чтобы на рынке появился формат Cash and Carry, имеет ли смысл вводить понятие дискаунтер, если люди начинают ценить своё время в деньгах. Когда тебе важнее возможность купить нужный товар здесь и сейчас, чем спуститься в дискаунтер. Они это видели, они это создавали, поэтому их присутствие в нашем Наблюдательном совете приносит неоценимую пользу.

Реклама