Что мешает узбекским стартапам вырасти в большие компании?

Узбекистан переживает раннюю стадию формирования венчурного рынка. Появляются первые фонды, акселераторы проводят отборы, стартапы выходят на питч-сессии. Но системных успехов пока мало: большинство проектов не переживают первый год, а те, что выживают, редко масштабируются за пределы страны.

Kun.uz поговорил с венчурным инвестором Азизбеком Курбановым, основателем страхового маркетплейса Sug'urta Bozor и бывшим директором венчурного фонда. Обсудили типичные ошибки узбекских стартапов и то, чего не хватает локальной экосистеме для развития.

Проблема первая: запуск без доменной экспертизы

Одна из самых распространённых ошибок в том, что основатели берутся за индустрию, в которой никогда не работали. Человек без опыта в логистике запускает сервис доставки. Команда без понимания производственных процессов разрабатывает ERP-систему для заводов.

«Люди ничего не делали в отрасли, нигде там не работали и решили запустить продукт для этой отрасли. При этом даже советника с релевантным опытом в команде нет. Так не работает», — отмечает Курбанов.

Решения, которые работают на развитых рынках, уже многократно протестированы. Дизайн интерфейсов, последовательность запуска продуктов, модели монетизации: всё это можно изучить на примере зарубежных конкурентов. Однако без понимания специфики отрасли копирование не даёт результата.

Проблема вторая: конфликты между сооснователями

Статистика венчурного рынка показывает, что разногласия между кофаундерами являются одной из главных причин закрытия стартапов на ранней стадии. В условиях Узбекистана, где культура партнёрства в бизнесе только формируется, эта проблема стоит особенно остро.

Сооснователи проводят вместе по 10–12 часов в день. Вместе переживают периоды без денег, вместе привлекают инвестиции, вместе принимают сложные решения. Несовместимость в ценностях или подходах к работе проявляется быстро и часто становится фатальной для проекта.

Показателен пример страхового маркетплейса Sug'urta Bozor. Проект вырос до десятков тысяч проданных полисов на сумму более миллиона долларов во многом благодаря тому, что сооснователи сами погружались в операционные задачи: анализировали пользовательское поведение через Яндекс.Метрику, изучали записи сессий, итеративно улучшали конверсию. Результат: рост конверсии с 1–2% до 25%.

Проблема третья: раздутые команды на старте

Выходцы из корпораций часто переносят привычную модель управления в стартап: нанимают большие команды, выстраивают иерархию, создают отделы. Но стартап это не корпорация. На ранней стадии важнее скорость и качество взаимодействия между людьми, чем количество сотрудников.

«Дело не в количестве людей, а в их качестве и в том, как они взаимодействуют друг с другом. Нельзя просто собрать крутых специалистов в одной комнате и ждать результата», — говорит Курбанов.

Практика показывает, что команды из двух-пяти человек на старте работают эффективнее. Меньше согласований, быстрее решения, проще коммуникация. Масштабировать команду имеет смысл после того, как найден работающий продукт и подтверждён спрос.

Проблема четвёртая: дефицит лидеров с релевантным опытом

Узбекистану не хватает управленцев, которые прошли путь от раннего стартапа до масштабирования. Большинство опытных менеджеров вышли из корпораций или госструктур, где действует другая логика принятия решений.

При этом именно опыт работы в растущей компании на ранней стадии даёт понимание, как строить бизнес с нуля. Один год в стартапе из пяти человек, который вырос до пятидесяти, даёт больше релевантного опыта, чем три года в устоявшейся структуре.

«Сейчас все пишут "экс-Google", "экс-Яндекс". Но если человек пришёл в большую компанию год назад, он не видел, как она росла. Его опыт это опыт работы в системе, а не опыт создания системы», — отмечает инвестор.

Узбекистан и Казахстан: разрыв в пять лет

Казахстан начал развивать венчурную экосистему раньше. Международный финансовый центр «Астана» (МФЦА) позволяет компаниям регистрироваться по английскому праву, что упрощает привлечение иностранных инвестиций и понятно международным фондам.

В Казахстане раньше появились международные акселераторы: Google for Startups, 500 Startups. Многие региональные штаб-квартиры технологических компаний расположены в Алматы или Астане.

У Узбекистана сравнимая инфраструктура начала формироваться позже, но ситуация быстро меняется. В 2025 году в стране был запущен центр Enterprise Uzbekistan, резиденты которого могут работать на основе английского права. Это должно упростить работу с иностранными инвесторами и повысить доверие международных фондов. Параллельно возвращаются специалисты с международным опытом, появляются первые локальные фонды, формируется сообщество.

«Дайте Узбекистану пять лет, и вы увидите результаты. Правильные люди возвращаются, создают стартапы, занимают важные позиции. Мы только начинаем», — считает Курбанов.

Что нужно экосистеме

Участники рынка выделяют несколько ключевых факторов для развития.

Больше игроков. Здоровая конкуренция между стартапами, фондами и акселераторами создаёт давление на качество. Пока игроков мало, рынок остаётся «тепличным».

Связи между участниками. Стартапам нужен доступ к инвесторам, инвесторам нужны качественные проекты, обеим сторонам необходимы понятные правила игры со стороны государства.

Культура скорости. «В бизнесе всё нужно делать быстро. Думают все, но быстро делают единицы», — говорит Курбанов.

Толерантность к неудачам. На развитых рынках провал стартапа считается частью нормального пути предпринимателя. В Узбекистане неудача всё ещё воспринимается как личный провал, что снижает готовность рисковать.

Выводы

Узбекский венчурный рынок находится на этапе формирования. Первые стартапы уже прошли цикл от запуска до масштабирования или закрытия, появился локальный опыт, который можно анализировать.

Типичные ошибки (запуск без экспертизы в отрасли, конфликты сооснователей, преждевременное масштабирование команды) характерны для молодых рынков по всему миру. Их понимание может сэкономить время и ресурсы следующему поколению предпринимателей.

Главный вопрос в том, сможет ли экосистема нарастить критическую массу участников и создать инфраструктуру, сопоставимую с соседними рынками. Первые результаты будут видны в ближайшие три-пять лет.