Campbell Soup компаниясининг собиқ раҳбари Дуглас Конант ва раҳбарликни ўрганиш соҳасида фаолият юритувчи 20 йиллик профессор Кристин Порат ўз умумий тажриба ва тадқиқотларига асосланиб, ходимларнинг кўнглидан жой олиш ҳамда компания ва унинг шериклари даромадини оширишнинг энг яхши йўли — одамларга ҳурмат билан муносабатда бўлиш ва раҳбарлик қилиш эканини таъкидлашди. Бу ўз ходимларининг хизматларини тан олиш, диққат билан тинглашни билиш ва бошқаларнинг вақтини қадрлаш ҳамда уларнинг керакли ходим эканликларини ҳис қилдириш демакдир. Harvard Business Review шу мавзудаги мақоласи билан бўлишди.
Баъзилар учун "ҳурмат билан бошқариш" нима экани маълум маънода аён. Бироқ буни амалда қўллаш қийин. Биз кўпинча тинимсиз вазифалар, лойиҳалар, муаммолар, хатлар, матнлар, мураккаб вазиятлар оқимига дуч келамиз ва бу йўлда баъзи ходимларимизни йўқотамиз.
Бу ачинарли, зеро агар одамларга бўлган ҳурматни асосий ўринга қўйсак, кўп нарсани ютиш мумкин, ахир. Дўстона муносабат самарадорлик ва ижодий салоҳиятни оширади, хатоларни ўз вақтида аниқлаш ва уларни бартараф этиш бўйича чоралар кўриш имконини беради, бундан ташқари, ҳиссий ёнишга қарши курашади. Бироқ энг асосийси: ходимлар уларнинг қадрига етишаётганини ҳис қилишади.
Кристин турли мамлакатлардаги 20 мингдан зиёд ишчи ўртасида сўровнома ўтказди. Маълум бўлишича, ходимлар раҳбарият томондан кўрсатилган ҳурмат туфайли ўзларини жисмоний жиҳатдан яхшироқ ҳис қилишган (56 фоиз), ўз ишларидан кўпроқ қониқиш ҳосил қилишган (89 фоиз), диққатни яхшироқ жамлаб, устувор вазифаларни белгилаб олишган (92 фоиз), ўз моҳиятларини кўпроқ англаб етишган (26 фоиз) ва интенсивроқ меҳнат қилишган (55 фоиз).
Ҳурмат билан муносабатда бўлиш ходимларга етакчиликнинг бошқа хусусиятларидан кўра кучлироқ таъсир қилади: хизматларни тан олиш ва қадрлашни билиш, илҳом бахш этиш ва ўз орқасидан эргаштириш ва ҳ.к. У ҳатто тажриба орттириш, карьерадаги ўсиш ва ривожланиш имкониятларидан-да муҳимдир.
Тадқиқотларнинг кўрсатишича, ходимлар ўз раҳбарларининг уларга нисбатан ҳурматини ҳис қилишлари жуда муҳим. Сўровномада иштирок этаётганларнинг аксарияти ҳар доим ҳам бундай эмаслигини қайд этган.
Компания етакчиси сифатида қандай ўринга эга бўлсангиз ҳам, одатий вазифаларни бажаришда чуқур ҳурматни намоён этиб, бу камчиликларни тўлдиришингиз мумкин. Масалан, ўз ходимларингиз вақтини қадрлашингизни намоён этиб, йиғилишларни камайтиришингиз мумкин ёки яхши бажарилган иш учун қисқа матнли миннатдорчилик хати йўлланг. Бироқ максимал фойда олиш учун доимий равишда мувофиқлаштирилган саъй-ҳаракатларни қўллаш зарур. Ҳурмат нафақат вақти-вақти билан, балки қилаётган барча ишларингизда намоён бўлиши керак.
Демак, муваффақиятга эришиш учун уч қадам керак бўлади:
1) Нималарни кутаётганингизни аниқлаб олиш;
2) Уларни амалга ошириш усулларини ишлаб чиқиш;
3) Бутун ташкилотда ҳурмат билан муносабатда бўлишни тарғиб қилишга доир ташаббус билдириш.
Нимани кутиш мумкинлигини аниқлаш
2001 йилда Дуглас Campbell Soup Company бош директори лавозимини эгаллаганида компания ўз бозор нархининг ярмини йўқотган, сотувлар пасайиб кетган, ходимлар эса бир неча марта қисқартирилган эди. Гэллап институти эксперти ходимларнинг жалб қилиниш даражасини "Fortune версиясига кўра, энг йирик 500 компания орасида энг паст даража" дея баҳолаган.
Дуглас компаниядаги бесамар муҳитдан халос бўлиш учун, биринчи навбатда, лойиҳадан ўзининг нима кутаётганини ва қандай қилиб одамларга ҳурматга асосланган корпоратив маданиятни шакллантиришни аниқ белгилаб олди. У топ-менежерлар жамоаси билан дарҳол компания шиорини олға сурди: «Campbell одамларни қадрлайди, одамлар Campbell'ни». «Campbell одамларни қадрлайди» бекорга олдинга қўйилмаган. Дуглас бу билан барчага инсон капиталини ҳаммасидан юқори қўйишини етказмоқчи бўлган.
Шунингдек Дуглас 10 пунктдан иборат бу ваъдани юқори раҳбариятга мурожаат билан мустаҳкамлади ва унда компания бошқарувига оид режаларини аниқ баён қилди. Асосий эътибор одамларга бўлган адолатли ва ҳурматли муносабатга қаратилган. Дуглас биринчи умумий учрашувда 350 раҳбар олдида бош директор сифатида чиқиш қилди. Биринчи пункт шундай эди: "Биз сизга ҳурмат ва эҳтиром билан муносабатда бўламиз". У бу сўзлари билан компанияни қайта ташкиллаштириш ниятига ишора қилди ва раҳбарларга энг қисқа муддатларда ҳурматга асосланган ёндашувни қўллай бошлаш муҳимлигини таъкидлади.
Шундай қилиб, нимани кутиш мумкинлиги белгилаб олинди ва корпоратив маданиятни яратиш учун пойдевор яратилди, бу компанияни қайта ташкил қилишдаги асосий нуқта бўлди.
Амалий қарорлар
Ҳурмат билан муносабатда бўлишга йўналтирилган тактикани қўллаш ва мақсадларни белгилаб олиш катта аҳамиятга эга. Бироқ уни амалга ошириш бундан-да муҳим.
Амалий қарорлар у қадар эътиборга молик бўлмаган жиҳат бўлиш билан бирга, корпоратив маданият ва жараёнлардаги йирик ўзгаришларга киради. Кристин томонидан ўтказилган тадқиқот бир қарашда кичик қарорлар (бошқалар меҳнатини қадрлаш, уларга миннатдорчилик билдириш, диққат билан тинглаш, мулойимлик билан савол бериш ва шунчаки табассум қилиш) билан самарадорликни ошириш мумкинлигини тасдиқлади.
Дуглас ва унинг ҳамкасблари дастлаб ходимлар ва раҳбарлар ўртасидаги ишончни мустаҳкамлашди. Улар раҳбарларга хизматларни эътироф қилишга асосланган ишончли муносбатлар кутилаётганини олдиндан аниқ билдиришди.
Шундан сўнг Дугласнинг жамоаси буларни амалга ошириш усуллари ва жараёнларни белгилаб олди. Улардан бирининг номи — "Тан олиш". Дуглас бу усулни Nabisco Foods Company президенти бўлишидан аввал ишлаб чиққан ва бугунги кунга қадар ундан фойдаланади. Дуглас ўзининг эски ходими билан илк иш кунининг биринчи соатида ишларни қандай юритиши, нималарни қадрлаши, соҳа ҳақида нима деб ўйлаши, бошқарув усули ҳақида сўзлашади. Бу ишчи муносабатларидаги тушунмовчиликларни бартараф этади ва уларнинг шаффофлиги ҳамда ишончлилигини оширади.
Бундай тажрибани қўллаш икки томонлама бўлиши керак. Кейинги учрашувда Дуг ишчидан ўз қарашлари билан ўртоқлашиш ва ишлаш усули ҳақида сўзлаб беришни сўрайди. Бундай ёндашув ходимларга компанияда ўзаро ҳурмат ва бир-бирини тушуниш юқори қадрланишини кўрсатади.
Дуглас Campbell ходимлари билан кундалик учрашувларини "туташ нуқталар" деб атайди. У ҳаммуаллиф Метте Норгард билан бирга ҳурматга асосланган ва самарали мулоқотга ёрдам берувчи тўрт қадамдан иборат режани ишлаб чиқади: тинглаш, умумлаштириш, кўриб чиқиш, ёрдам бериш. Дуглас аввал инсонни тинглайди, кейин айтилганларни умумлаштиради, кейин эса масалани кўриб чиқиш учун шахсий тажрибасига мурожаат қилади ва, ниҳоят, савол билан юзланади: "Қандай ёрдамим тегиши мумкин?"
Бундай ёндашувни қанча тез қўлласак, ходимлар билан муносабатларингиз шунча самарали бўлади. Одамлар уларни тинглашаётгани ва қадрлашаётганини тушунишади.
Баҳолаш ва натижаларни мустаҳкамлаш
Ўзингиз ва бошқа раҳбарларни рағбатлантириш, ҳурмат ва эҳтиром кўрсатиш учун ўзингиздан бошлашингиз, кейин буни бошқалардан талаб қилишингизга тўғри келади. Бундай ёндашувни баҳолаш ва мустаҳкамлаш йўлларини топиш керак бўлади.
Дуг ва унинг ҳамкасблари Campbell'да ҳар йили раҳбарларнинг ходимлар ишончини қанчалик оқлаётгани таҳлил қилишарди. Улар самарадорликни баҳолашда ишончни сингдиришга асосланган Campbell етакчилик моделини қандай қўллашаётгани ҳақида сўзлаб беришарди.
Агар раҳбар бу вазифаларни уддалай олмаётгани аниқланса, у ҳолда бу борада олиб борилаётган ишлар янада кучайтириларди. Қайта ташкиллаштиришнинг илк йилларида 350 нафар менежернинг 100дан ортиғи ўз ёндашувини ўзгартира олмагани учун ишдан бўшатилган ёки бошқа лавозимларга ўтказилган. Уларнинг нисбатан тўғри ёндашувни қўллай олувчи кишиларга алмаштирилиши корпоратив маданиятнинг ўзгариши учун хизмат қилди ва компаниянинг кўзлаган молиявий натижаларга эришишида муҳим роль ўйнади.
Ҳурматга асосланган муносабатнинг аҳамиятини мустаҳкамлаш учун уни оммавий равишда намойиш қилиш керак. Бунинг учун Дуглас "Ҳалоликка қўшган ҳиссаси учун" мукофотини таъсис этди. У Campbell ходимларига топшириладиган энг юксак мукофот бўлди. Дуглас ва унинг жамоаси мукофотни компания ғояларига содиқликни намойиш этган ва ишда юқори натижалар кўрсатган кишиларга топширишарди.
Таъкидлаш жоизки, бундай ёндашувни амалда тадбиқ этиш ҳурматсизликка йўл қўйганларга нисбатан онгли ва очиқ реакция қилишни билдиради. Хатолар доим бўлади. Бирор компания ёки раҳбар доимий равишда тўғри йўл тута олмайди. Агар ҳурматсизликка ёки хатога йўл қўйилган бўлса, бунга очиқ иқрор бўлиш ва келгусида бунга йўл қўймасликка ваъда бериш, кейин эса хатти-ҳаракатларга тузатиш киритиш тўғри қарор бўлади. Муаммони ҳал қилишга шахсан киришганингизда ҳақиқатда вазиятни яхшиламоқчи эканингиз намоён бўлади.
Ҳурмат билан муносабатда бўлиш маданиятини сингдириш учун кўп вақт ва куч керак бўлади, аммо бу саъй-ҳаракатлар ўзини оқлайди. Албатта ўз раҳбарлик стратегиянгизни шакллантиринг. Уни амалга ошириш йўллари борасида бир қарорга келинг, шу билан бирга, ходимлар меҳнатини қадрланг. Уларнинг саъй-ҳаракатларини баҳолаш ва ҳурмат билан муносабатда бўлишга доир ташаббусларини қўллаб-қувватлаш усулларини топинг. Буларнинг бари иш жойидаги шароитни янада қулай қилади ва одамларга қувват бахш этади, шунда натижаларнинг қандай яхшиланганини кўрасиз.
Муаллифлар ҳақида. Кристин Порат — Жоржтаун университетининг менежмент ўқитувчиси ва «Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace» китобининг муаллифи. Дуглас Конант — ConantLeadership асосчиси ва бош директори, CECP президенти, Kellogg Executive Leadership Institute президенти, AmerisourceBergen директорлар кенгаши аъзоси, Campbell Soup Company собиқ бош директори, собиқ Avon президенти, «Touchpoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments» бестселлери муаллифи.
