Женское лидерство в банках Узбекистана: где бизнес теряет сильных руководителей
|13:3826410 мин
Банковский сектор Узбекистана быстро трансформируется. Цифровизация, новые продукты, изменение клиентских ожиданий и технологическая конкуренция усложняют бизнес-модели и повышают требования к руководителям. Готовы ли банки в условиях дефицита управленческих талантов сделать ставку на женское лидерство? Исследование ЭКОПСИ 2026 года показывает, как отрасль отвечает на этот вопрос.
unsplash.comunsplash.com
Сегодня женщины составляют значительную часть занятого населения Узбекистана — по итогам 2025 года их доля достигла 43,1%. В условиях дефицита управленческих талантов для банков вопрос женского лидерства становится вопросом полноты кадрового резерва: насколько эффективно они используют потенциал значительной части рынка труда? Исследование ЭКОПСИ 2026 года показывает, как отрасль отвечает на этот вопрос.
В исследовании приняли участие 42 руководителя: 32 женщины и 10 мужчин — члены наблюдательных советов и советов директоров, топ-менеджеры крупнейших банков и высокотехнологичных компаний страны.
От HR-повестки к эффективности бизнеса
Женское лидерство для банков — уже не только вопрос HR или гендерного равенства. Участники исследования ЭКОПСИ рассматривают его шире — как показатель того, насколько эффективно компания умеет находить, развивать и продвигать сильных руководителей.
Развитие женского лидерства связано сразу с несколькими стратегическими задачами банка. Во-первых, это управление талантами: чем шире круг потенциальных руководителей, тем устойчивее кадровый резерв и больше выбор при назначении на критические роли.
Во-вторых, это качество управленческих решений. Гендерное разнообразие само по себе не гарантирует их качества, но разные профессиональные траектории и опыт расширяют поле для принятия решений.
В-третьих, это репутация работодателя и устойчивость бизнеса. Прозрачные карьерные возможности помогают удерживать специалистов, а широкий кадровый резерв снижает риски при смене ключевых фигур.
Поэтому бизнесу важнее искать ответ не на вопрос «Сколько женщин должно быть в руководстве?», а на другой: «Насколько эффективно банк выявляет и реализует лидерский потенциал всех сильных сотрудников?».
На уровне убеждений — равенство. На уровне карьерных результатов — разрыв
Один из ключевых выводов исследования ЭКОПСИ: большинство респондентов не связывают способность быть лидером с полом.
«Я всегда говорю, у нас в банке нет мужчины, нет женщины. Есть только коллеги. И все это должны принимать. Не надо думать, что ты женщина или ты мужчина, где-то ты лучше, где-то ты хуже. Нет. Есть только коллеги, которые делают какую-то часть общей работы», — говорит Djafar Saidov, ex Asakabank.
Но возникает парадокс: женщины широко представлены в исполнительском составе, а среди топ-руководителей банковского и финансового сектора их доля составляет только 10%.
По теме
Если лидерский потенциал оценивается вне зависимости от пола, почему женщины значительно реже доходят до верхних уровней управления? Ответ, вероятно, стоит искать в том, как устроена система карьерного развития.
Проблема не в женщинах. Проблема — в устройстве среды
Карьерные различия определяются не только индивидуальными качествами сотрудников, но и тем, какое положение они занимают внутри организации. Еще в классической работе Men and Women of the Corporationсоциолог Розабет Мосс Кантер показала, что карьерные возможности во многом зависят от доступа к значимым задачам, ресурсам, влиянию и профессиональным связям. Если отдельная группа слабо представлена на верхних уровнях управления, ее участникам сложнее получить опыт и возможности, необходимые для дальнейшего продвижения.
На структурные ограничения накладываются и социальные ожидания. Согласно теории ролевого соответствия Элис Игли и Стивена Карау, традиционные представления о женской роли могут вступать в противоречие с образом руководителя. От женщины одновременно ожидают качеств, связанных с традиционной гендерной ролью, и поведения, которое принято считать лидерским. В результате к одному и тому же управленческому поведению мужчин и женщин могут применяться разные ожидания и оценки.
В Узбекистане к этому добавляется необходимость совмещать профессиональные амбиции с сохраняющимися ожиданиями от женщины внутри семьи.
«Восток — это дело тонкое, так скажем, и нашим женщинам вдвойне сложно. Я вообще считаю, что в нашей стране работающие женщины самые надежные. Никто с нас ответственность за быт не снимал», — отмечает Madina Yusupova, Tenge Bank.
В итоге карьерный разрыв может возникать задолго до назначения на C-level. Потенциальная кандидатка может не получить стратегический проект, остаться вне неформальных профессиональных сетей или не получить поддержки руководителя при переходе к более сложной роли. В зависимости от того, как распределяются такие возможности, организация может либо раскрывать лидерский потенциал сотрудников, либо терять его.
Что тормозит карьерный рост женщин
Опрос ЭКОПСИ показал пять основных барьеров.
Первый — двойная нагрузка. Для многих женщин профессиональная деятельность не отменяет семейных обязанностей. Для работодателя вопрос в том, позволяет ли рабочая среда удерживать ценных сотрудников на разных жизненных этапах.
Второй — карьерный разрыв из-за материнства. Декрет становится проблемой, если вместе с временным отсутствием сотрудница теряет профессиональные связи, видимость внутри организации и перспективу следующего назначения.
Третий — стереотипы при найме и продвижении. Женщинам чаще приходится дополнительно подтверждать компетентность и готовность принимать сложные решения. Объективные критерии оценки помогают снизить влияние субъективных представлений.
Четвертый — недостаток поддержки. Важную роль играет «значимый союзник» — человек, который дает кредит доверия, предлагает новую роль и открывает доступ к большей ответственности. В компании эту роль могут выполнять руководитель или ментор.
Пятый — установки, влияющие на карьерные амбиции. Под влиянием стереотипов женщины могут реже заявлять о готовности к повышению. Организация может управлять этим через прозрачные критерии продвижения, обратную связь, менторство и доступ к более сложным задачам.
Что уже делают банки для развития женского лидерства
Финансовые организации и крупные компании Узбекистана уже используют разные инструменты поддержки женского лидерства. Один из них — работа с карьерной траекторией сотрудниц. В Ipak Yuli Bank поддерживают женщин в период декрета и используют ассессмент, чтобы выявлять потенциал и заранее готовить перспективных сотрудниц к следующим карьерным шагам.
В TBC Bank также делают ставку на формализованные критерии роста, которые позволяют снизить роль субъективной оценки при продвижении.
«Исследование ЭКОПСИ показывает, что один из барьеров для женщин — стереотипы при продвижении: часто приходится дополнительно доказывать готовность к более сложной роли. Мы снижаем субъективность через объективные критерии: с 2024 года у нас работает внутренняя программа подготовки руководителей, куда попадают по стажу, результатам работы и тесту. Например, один из тимлидов нашего офиса в Ургенче благодаря этой программе доросла до дистрикт-менеджера — и это не единичный случай: ежегодно через такие программы проходят десятки сотрудников по всей компании», — рассказывает Sitora Tulyaganova, TBC Bank.
Работа с кадровым резервом начинается и раньше — еще до выхода будущих специалистов на рынок труда. Компании запускают программы менторинга для студенток, где опытные наставники помогают развивать профессиональные компетенции и лучше ориентироваться в возможных карьерных траекториях.
Еще один инструмент — профессиональные сообщества. В Asakabank, Hamkor Bank и Beeline работают женские клубы, где проходят тренинги, семинары и обмен опытом. Их роль не ограничивается обучением: такие сообщества помогают формировать профессиональные связи, которые могут быть важны для дальнейшего карьерного продвижения.
Компании также пересматривают условия работы. В TBC Bank гибридный формат рассматривается как один из инструментов, который помогает сотрудницам совмещать профессиональные задачи и семейные обязанности.
Отдельное направление — ролевые модели и публичные инициативы. Топ-менеджеры TBC Bank выступают перед студентами и говорят о гендерном равенстве и профессиональном развитии, а Ipak Yuli Bank использует социальные кампании, поддерживающие профессиональную самореализацию женщин.
Практики выходят и за пределы собственной HR-системы: банки поддерживают женщин в предпринимательстве через кредитные и образовательные программы.
Пять вопросов, которые стоит задать совету директоров
Чтобы женское лидерство не осталось декларацией, банку важно смотреть не только на итоговую долю женщин в руководстве, но и на процессы, которые к ней приводят.
Есть ли женщины в списке кандидатов на позиции CEO и CEO-1? Есть ли прозрачная карьерная сетка? Включены ли женщины в неформальные сети принятия решений? Существует ли негласное правило, что женщина — «риск, потому что она может уйти в декрет»? Есть ли в компании женщины-лидеры, которые выросли внутри организации?
Сегодня женское лидерство становится диагностическим тестом системы управления талантами: насколько банк умеет замечать потенциал, развивать сотрудников и готовить их к более сложным ролям.
Если сильные кандидаты теряются на пути к вершине организации, причина может быть не в дефиците лидерского потенциала, а в том, как устроена система его выявления и развития. Именно зрелость этих процессов становится основой устойчивого развития финансовых организаций.
